УЕФА забанил Россию от международных соревнований на сезон — это время для перемен, что можно сделать на опыте США

УЕФА изолировал Россию от международного футбола на год, который имеет все шансы растянуться на несколько лет. Мы потеряем не только очки в рейтинге, но и большие деньги. Даже без бана в РФС прогнозировали, что при сохранении текущей динамики выступления наших клубов в еврокубках в ближайшие семь лет доходы могут снизиться на € 500 млн.

Но даже в отстранении можно найти положительный момент – это время можно использовать для перемен.

Когда в 1985-м Англию забанили в еврокубках на пять лет, это сильно пошатнуло чемпионат. Отстранение затронуло даже детские турниры – европейцы не присылали приглашения английским командам. Чемпионат, который конкурировал с ведущими лигами Европы, за одно лето стал бессмысленным: лучшие уезжали в другие лиги за развитием, иностранцы отказывались даже вести переговоры. Посещаемость упала, матчи на некоторое время ушли с телевидения (не было даже хайлайтов) – за всем этим последовало резкое падение доходов. Клубы задумались о реформах, которые в итоге вылились в создание АПЛ. Все мы знаем, на каком уровне сейчас лига.

• Этот сезон нам дан для того, чтобы начать наконец действовать, а не просто говорить
• Опыт МЛС — это то, на что нам уже давно стоит обратить внимание. Несколько вариантов, что можно адаптировать под Россию
• #1. Концепция единого управления
• #2. Потолок зарплат
• #3. Плей-офф
• #4. Общий технический спонсор
• #5. Работа с аудиторией и продвижение продукта
• ***

Этот сезон нам дан для того, чтобы начать наконец действовать, а не просто говорить

В 2002 году, когда сборная России вылетела с чемпионата мира, Виталий Мутко, который тогда занимал пост президента Премьер-Лиги, говорил, что «реформы в российском футболе идут». Рассуждал, что в нашей стране отсутствует футбольная экономика, а наши клубы нерентабельны. Спустя четыре года Мутко обещал, что проводимые реформы через 3-4 года изменят структуру отечественного футбола и вернут его на ведущие места в Европе.

В 2016-м признался, что Россия потеряла пять-шесть лет, поэтому вот сейчас настало время для настоящих реформ – даже рассказывал про какие-то концепции и рассуждал, что у российского футбола должна быть экономика. Прямо как в 2002-м.

С тех пор прошло ещё шесть лет. В РФС давно поменялся руководящий состав, который занялся детско-юношеским футболом (программа прописана до 2030 года, реализовывать её начали в 2019-м), судейскими реформами и изменением лимита на легионеров. Вопросов нет: от слов произошёл переход к каким-то действиям – это то, чего нам долгое время не хватало. Но этого всё равно мало. Российский футбол уже давно нуждается в глобальных, а не локальных изменениях, и здесь подключаться нужно ещё и РПЛ.

Клубы за редкими исключениями уже долгое время находятся в отрицании каких-либо серьёзных изменений в лиге. Просто потому, что любые перемены перевернут давно устоявшуюся систему.

• Во-первых, наш футбол сильно сросся с государством – плотно подсел на бюджетную иглу и стал зависим от желаний людей на местах. Одному губернатору хочется, чтобы в регионе был футбольный клуб, он выделяет ему деньги, а другому, который приходит ему на смену, не нравится – и команда быстро умирает. А не умереть чаще всего просто не получается – потому что не получается зарабатывать.
• Во-вторых, якорные спонсоры клубов – это крупные госкомпании или компании, которые как-то аффилированы с властью. Уйдёт условный «РЖД» из «Локомотива», с чем останется клуб, который без мощного покровителя почти не зарабатывает самостоятельно? Больше 60% их доходов – это поступления от якорного спонсора, всего 5,5% – от коммерческой деятельности.

Футбол в России никогда не был бизнесом в его классическом понимании. Наша система – генерировать деньги не на продукте, а на купле-продаже футболистов. И если говорить о какой-то интеграции в рынок развлечений, то с таким подходом мы обречены.

Любые перемены – это больно и сложно в самом начале, но гораздо хуже деградировать и продолжать тонуть в болоте. Сейчас самое время посмотреть на всё происходящее и начать серьёзно менять систему.

Опыт МЛС — это то, на что нам уже давно стоит обратить внимание. Несколько вариантов, что можно адаптировать под Россию

Футбольный мир имеет традиционную модель, которая во всём мире считается европейской: вылет, сезон с середины лета по май, политика формирования лиг по спортивному принципу, а не финансовому (то есть место в лиге нельзя купить). Мы к ней привыкли, потому что она стабильно работала на протяжении долгого времени. А вот в США при строительстве новой лиги решили от неё отойти и попробовать что-то новое. В первую очередь это решение было вызвано особенностями американского рынка, где традиционному футболу нужно было конкурировать с американским футболом, бейсболом, баскетболом и хоккеем.

Идеи для завоевания интереса аудитории предлагались разные, некоторые доходили до безумия: один бизнесмен хотел делить поле на цветные зоны, а форму игроков подбирать исходя из их позиции на поле. От такого, конечно, отказались, но правила всё же «американизировали»: ввели шут-ауты (послематчевые пенальти) и обратный отсчёт (время шло не с 00:00, а с 90:00 – к 00:00). Быстро стало ясно, что это не работает, поэтому «американизацию» решили направить в другое русло – формата лиги, её устройства и продвижения.

#1. Концепция единого управления

Пожалуй, самое важное, к чему в США пришли в самом начале – это концепция единого управления лигой. Всеми клубами и контрактами владеет лига. Есть общий бюджет: каждый клуб отчисляет в лигу по 30% от своей выручки, а потом лига делит всю сумму между командами. Плюс есть ежегодные соразмерные выплаты от компании SUM (Soccer United Marketing), которой принадлежат права всех спонсорских контрактов МЛС, договоры с телевещателями, диджитал продукты и потребительские товары. Часть прибыли распределяется, часть – реинвестируется. При этом важно, что клубы вправе самостоятельно договариваться с отдельными спонсорами, а также продавать нейминг стадиона.

Как это может быть в России?

В 2018 году «Интерфакс» со ссылкой на документы сообщал, что пятилетний контракт «Газпрома» с «Зенитом» рассчитан на сумму в € 57,5 млн. «Россети» платили ЦСКА € 120 млн в течение такого же срока (2013-2018), а «РЖД» только за один 2019-й выплатил «Локомотиву» € 63 млн (или же 4,6 млрд рублей без НДС). Деньги неплохие, но мечтать о том, что «Газпром» и «РЖД» станут спонсорами всей РПЛ и направят инвестиции в лигу, а не в какой-то конкретный клуб, довольно наивно. Хотя поразмышлять, что у лиги мог бы быть пул из спонсоров, которые будут вкладываться в глобальный социальный проект, можно. Это могло бы стать своего рода финансовой гарантией, что по ходу сезона никто не обанкротится.

#2. Потолок зарплат

Ещё одна отличительная черта МЛС – «пол» и «потолок» зарплат. Это условие вытекает из концепции единого управления, потому что оно зависит от доходов лиги и определяется на каждый сезон после распределения средств между клубами. При этом есть исключение – так называемое «правило Бекхэма» или «назначенного игрока»: его ввели после перехода Дэвида в «ЛА Гэлакси». Руководство МЛС посчитало, что это позволит командам бороться за звёздных игроков на рынке, при этом сохраняя баланс. Согласно этому правилу, клубы могут подписать до трёх игроков с зарплатой выше установленного максимума.

При этом есть два варианта, которые позволяют расширить квоту: General Allocation Money и Targeted Allocation Money. GAM клубы получают от Лиги при попадании в Лигу чемпионов КОНКАКАФ, непопадании в плей-офф, продаже игрока за пределы МЛС и расширении лиги. За счёт них можно максимум на 50% «снизить» зарплату звёздного футболиста, чей доход выходит за пределы потолка зарплат, таким образом освободив слот. TAM можно использовать для подписания или переподписания игроков, чья зарплата превышает максимум, а также для перевода игрока из статуса «назначенного» в обычный (для подписания звезды покруче).

#3. Плей-офф

В МЛС сезон заканчивается турниром плей-офф, в который попадают 14 команд. Сетка выглядит так:

• команда, занявшая первое место в своей конференции (есть Западная и Восточная), напрямую выходит в полуфинал; 2-7-е места играют между собой за выход в полуфинал конференции (4-5-е, 3-6-е, 2-7-е);
• в финале решается, кто пройдёт дальше и сразится за Кубок МЛС.

С 1996-го по 2021-й в турнире плей-офф участвовали 30 разных команд, из которых 17 доходили до финала, 14 – побеждали. Ни в одной из европейских лиг нет такого разнообразия чемпионов. В МЛС же есть элемент здоровой конкуренции: ты можешь закончить четвёртым в конференции, но собраться, побороться и в итоге взять кубок – вау-эффект обеспечен. Важно отметить, что турнир плей-офф имеет своего титульного спонсора, что генерирует дополнительный доход.

Как это может быть в России?

Только за последний год предлагалось несколько вариантов. Прошлым летом компания Hypercube после серии исследований российского футбола предложила систему «Юпитер 16», которая подразумевала:

• топ-6 клубов формируют подгруппу, которая разыграет между собой звание чемпиона страны и путёвки в еврокубки;
• команды, занявшие с 7-го по 11-е место, проводят 5 домашних матчей и 4 – на выезде. Клубы с 12-го по 16-е место 4 раза играют дома и 5 – в гостях. При этом половина очков сгорает, таким образом дистанция между клубами сокращается.

Этот формат неидеален и имеет свои недостатки, поэтому принимать его в итоге отказались. Но варианты есть, смотреть можно не только на МЛС – та же Бельгия ввела гибкий формат (кстати, помогали им Hypercube) с плей-офф.

#4. Общий технический спонсор

Ещё один момент, который вытекает из концепции единой лиги, – общий технический спонсор на всех. В МЛС с самого основания это adidas, в 2017-м они подписали очередное соглашение на рекордную сумму в $ 117 млн в год.

Как это может быть в России?

Важно: в РПЛ только два клуба зарабатывают на контракте с техническим спонсором – это «Спартак» и «Зенит». Остальные либо получают форму со скидками (то есть платят сами), либо закупают её у оптовиков.

Вряд ли «единым» спонсором станет Nike, adidas или Puma. И дело не только в нынешней ситуации: российский рынок им давно уже неинтересен, потому что здесь не получается зарабатывать. Футболки по 6-7 тысяч – это дорого для большинства регионов России, поэтому продать по такой стоимости форму-односезонку не помогут никакие маркетинговые активности. Оптимальный вариант: недорогой бренд, который будет готов в своих же интересах (всё же это огромная реклама – 16 клубов в разных регионах России) креативить и развиваться через РПЛ.

#5. Работа с аудиторией и продвижение продукта

И самое важное. МЛС – это бизнес, в котором есть структура, система и, что ещё важнее, – цели. Глобальные, которые дадут результат на дистанции в несколько лет, а не краткосрочные, которые сработают во имя удовлетворения чьих-то быстрых амбиций. Плюс ко всему модель лиги подстроена под возможности американского потребителя, как в социальном, так и экономическом смысле.

Сделать это можно и в России, тем более что в наших футбольных структурах сейчас есть компетентные люди. Самое сложное – это убедить все клубы, что команду нужно продавать и продвигать. Тут мы подходим к важной составляющей развития лиги – работе с аудиторией. Одна из наших глобальных проблем, что с ней просто не умеют (или не хотят) работать.

Перед запуском любого проекта одна из первых вещей, которая проводится, – определение целевой аудитории. Не только для того, чтобы знать, кому продавать, а ещё для понимания: как это делать и как бороться за каждого клиента. Что ему нравится, чем он живёт, какие у него боли, потребности и возможности. Если ты не попадаешь в ЦА, ты не зарабатываешь.

В футболе это работает ровно так же. При этом нельзя ограничивать аудиторию только полом или возрастом – нужно учитывать географию, финансовые возможности, род занятий, семейное положение, его интересы и ценности.

При ребрендинге РПЛ определила три основных сегмента – «цифровое поколение» (от 14 до 24 лет), семейные люди, «крепко стоящие на ногах» (35-45) и болельщики «со стажем» (50+). Ашот Хачатурянц, когда занял пост президента РПЛ, сказал, что целевая аудитория уже другая – это женщины и дети.

Так или иначе, РПЛ определяет себя как платформу для клубов, которая создаёт для них условия, чтобы они могли улучшать продукт. При этом сами клубы (по большей части) работают интуитивно и ситуативно с надеждой на то, что какой-то креатив выстрелит. Что уж говорить, если у большинства в лиге нет CRM системы, о чём рассказывал экс-директор РПЛ по маркетингу Евгений Савин. Эта система аккумулирует множество данных о клиентах, которые могут быть полезны в том числе при работе со спонсорами: компаниям нужно понимать, для кого они рекламируют своей продукт. Но у многих клубов важнейшего инструмента – знаний о своей аудитории – попросту нет.

Если отойти от МЛС, то можно посмотреть на Испанию. Там для оптимизации работы с болельщиками разработали инструмент «Песочница». Он собирает данные обо всех, кто контактировал с клубами, в «облако» – это позволяет проводить подробный анализ их интересов. У каждого клуба есть собственная «песочница», в которую подтягивается аналитика от Ла Лиги и их собственные данные. Это помогает клубам выстроить как систему работы с болельщиками, так и совершенствовать свои отношения со спонсорами.

***

Клубам, лиге и РФС важно наконец принять, что футбол должен быть не социальным проектом или хобби, а бизнесом. А для этого нужны конкурентоспособность и система во всём – иначе зарабатывать и прогрессировать невозможно.