С каждым годом игровая индустрия приносит издателям всё больше и больше денег. Неудивительно, что технологические гиганты тоже хотят урвать себе кусок вкусного пирога. У некоторых даже получается.
Посмотрите видео про Disney, Google и Amazon. Включите звук
Консоли Sony и Microsoft с крутыми эксклюзивами будоражат умы миллионов, а Warner Bros. Games выстрелила с сериями Batman: Arkham и Middle-earth: Shadow of Mordor. Но и обратных примеров хватает. Рассказываем о трёх огромных корпорациях, которые давно пытаются зайти в игровую индустрию, но успехами пока не могут похвастаться.
Со стороны казалось, что Amazon и Google были просто обязаны добиться успеха. С их-то влиянием и деньгами сделать хороший проект не представлялось чем-то невыполнимым. Вот только в обоих случаях руководство гигантов совершило немало ошибок. Они полагали, что большие инвестиции автоматически гарантируют высокое качество и продажи на миллиарды долларов.
Это так не работает.
Корпорации переманивали к себе крутых разработчиков, вместо того чтобы взращивать собственных специалистов. В результате игровые студии появлялись на пустом месте без фундамента. Такая схема прекрасно работала в других направлениях на протяжении многих лет, позволяя быстро окупать вложенные миллиарды. Однако добиться творческой свободы, единства и хороших отношений внутри коллектива, столь важных для разработки игр, одними только жирными контрактами оказалось невозможно.
Crucible — первый серьёзный провал Amazon Games
Новые сотрудники были вынуждены привыкать к необычным для себя корпоративным методам управления. Из-за этого все рабочие процессы выстраивались по одному шаблону и не допускали чего-то лишнего. Такой подход делал невозможной реализацию оригинальных идей. Все нестандартные задумки рубились на корню, а от разработчиков требовалось реализовывать уже выстрелившие механики и подстраиваться под популярные тренды.
Amazon
Сразу после открытия игрового подразделения Amazon заявил о своих притязаниях на место лидера индустрии. Amazon Game Studios обещала выпускать только амбициозные и инновационные проекты, которые становились бы крупными франшизами. Сами игры обязательно должны «вмещать» как можно больше геймеров, оставаясь при этом привлекательными для одиночек. Естественно, необходимость финансового успеха прилагалась.
Для воплощения всех задумок наняли много опытных разработчиков, в резюме которых были такие хиты, как Far Cry 2, Madden, EverQuest и другие. Их привлекали высокими зарплатами, долей в компании и гибким графиком. Руководить всем назначили Майка Фраццини, который эффективно управлял разделом книг на маркетплейсе.
Джефф Безос полагал, что, если человек хорошо управляет одним бизнесом, он может справиться с чем угодно. Как оказалось, это не совсем так, ведь в дальнейшем последовал целый парад ошибок.
Майк Фраццини
Начальство, привыкшее к сухим показателям продаж, не понимало, как создавать и оценивать уровень интересности хороших игр. Из-за неправильного распределения сотрудников разрабатываемым проектам часто не хватало рук. Многие интересные предложения отклонялись, зато требования росли день от дня.
Зарплата рассчитывалась из времени работы, а какого-либо поощрения за доведённый релиз не было, из-за чего процесс разработки постоянно затягивался. Ну и куда же без этого — женская часть команды жаловалась на мужскую культуру и грубое проявление сексизма. Из-за всего этого выполнять требования руководства становилось почти невозможно.
Усугублялось всё неопытностью Фраццини. Например, он не видел разницы между видеозаписью и живым геймплеем. На собраниях он постоянно требовал реализовывать очередные успешные тренды, а не придумывать свои. Вершиной его недальновидности стало создание собственного движка вместо использования уже готового.
Amazon требовал создавать игры на Amazon Lumberyard, в противном случае отказываясь платить отчисления. Несмотря на его бесплатность, инструментарий получился неповоротливым, медленным и сложным в использовании — в общем-то, как и его предшественник CryEngine.
Не помогала и инструкция, которая получилась слишком запутанной. Также он был привязан к Amazon Web Services, потому что руководство хотело подсадить другие студии на свои сервисы.
New World
Корпорация тратила на видеоигровое подразделение около $ 500 млн в год, а получила несколько провальных и отменённых проектов, которые поспешили изъять из продаж. Но ситуация изменилась после 2018 года, когда Фраццини сменил Кристоф Хартманн — это ветеран Take-Two.
Он позволил командам работать на Unreal Engine, а сама Amazon взялась за издание произведений, созданных совместно со сторонними студиями. Итогом стал первый громкий успех — сетевая ролевая игра New World. Удивительно, как всего один человек может изменить ситуацию в таких условиях. Если курс выбран правильно, то в будущем приписка «Игра Amazon» не будет заставлять краснеть.
Вскоре после успеха New World у Amazon случился ещё больший успех с Lost Ark: американцы адаптировали популярный корейский сетевой диаблоид для США и Европы. На старте пиковый онлайн в Steam превысил 1,3 млн человек, а спустя несколько месяцев он всё ещё стабильно болтается на отметке в 400-500 тыс.
После запуска облачного сервиса Google Stadia интернет-гигант решил заполнить его контентом собственного производства. Они собрали команду примерно в 150 опытных разработчиков, в числе которых были разработчики God of War, Assassin’s Creed, Watch Dogs и Splinter Cell Blacklist и Journey to the Savage Planet.
Они должны были создавать абсолютно уникальные для облачного сервиса игры, которые попросту невозможны на других платформах. Требование высокого качества, способное привлечь невероятное число людей, подразумевалось как само собой разумеющееся. Первые тайтлы обещали выпустить в течение нескольких лет, а затем число выходящих игр увеличилось бы в разы.
Однако спустя всего год, в феврале 2021 года, Google полностью пересмотрела своё видение платформы и изменило вектор развития своего игрового бренда. Всех разработчиков распустили, а купленные студии — закрыли.
Такое решение стало большим сюрпризом для сотрудников, однако обычные игроки предрекали провал Stadia с самого анонса, поскольку не верили в Google. Она часто бросала даже неплохие проекты на полпути. Существует целый сайт кладбища Google.
Crayta — главный эксклюзив Stadia в течение полугода
Причины столь резкой смены курса официально не объявили. Косвенно, впрочем, многое было понятно: продажи Stadia оказались многократно ниже ожиданий, аудитория не торопилась даже пробовать новую площадку, а многие игры там работали или выглядели хуже, чем даже на консолях. Добавьте к этому традиционные для облачного гейминга болячки вроде рассыпающейся картинки, задержки ввода и периодических проблем с соединением.
Вдобавок Google явно недооценила масштабы инвестиций. Бюджеты блокбастеров с каждым годом увеличивались, а конкуренция оказалась невыносимо тяжёлой. Выходить на рынок практически невозможно.
Игрокам, впрочем, хоть и нравилась идея Stadia, но её реализация и модель распространения оставляла желать лучшего. Вместо платной подписки на весь сервис в духе Netflix аудитории приходилось платить за доступ к сервису, а после ещё и оплачивать каждую отдельную игру. Зачем так тратиться?
Disney
Уже много лет «Мышиное королевство» метается между двумя крайностями: создавать игры самостоятельно или доверить это дело другим. Прощупывать почву индустрии «Дисней» начал ещё в 80-х. Тогда он не стеснялся отдавать своих многочисленных персонажей на лицензирование сторонним студиям. Даже первая игра, созданная собственными усилиями, появилась из-за того, что никто не согласился заниматься Кроликом Роджером в сжатые сроки, чтобы успеть к выходу фильма.
Who Framed Roger Rabbit
В 1988 году создали подразделение Walt Disney Computer Software, которое и должно было создавать игры по интеллектуальной собственности компании. И хоть в основном они выпускали образовательные программы с Микки Маусом и Дональдом Даком, среди них встречались весьма достойные проекты.
Однако затем начался период турбулентности: продажи не впечатляли руководство, но и просто закрыть отдел они не решались. За 10 лет боссы успели прикрыть игровое подразделение, основать новое и снова закрыть из-за растущих трат на разработку. Интересно, что в этот период все права на культовых героев могли перейти Microsoft, но почти закрытая сделка сорвалась в последний момент.
В 2002 году на должность исполнительного вице-президента Disney Interactive пришёл Грэм Хоппер. Он искренне любил игры, считал, что за ними будущее. Поэтому он приложил немало сил, чтобы убедить остальных в необходимости создавать всё самостоятельно. Дело пошло так хорошо, что для тайтлов, не подходивших под имидж «Мышиного дома», в 2003 году пришлось основать отдельную студию — Buena Vista Games.
Disney Infinity 3.0 — один из последних собственных проектов Disney
Главным успехом для Disney стала песочница Disney Infinity, которую удалось вовремя запустить на пике популярности видеоигр, совмещённых с реальными игрушками. То есть вы покупаете диск с игрой, а потом докупаете реальные фигурки, которые открывают новый контент и персонажей в виртуальном мире.
Популярность жанру тогда принесла Skylanders от Activision. Warner Bros. также пыталась выступить на этом поприще с LEGO Dimensions — получилось хорошо, но к тому моменту уже было поздно.
Подобные игры недолго продержались, поскольку концепция буквально требовала от фанатов постоянного вливания реально больших денег — да и разработчикам подобное обходилось недешёво. В итоге жанр быстро схлопнулся.
В остальном же игры Disney вообще показывали себя скромно — их любили критики и игроки, однако с продажами так совсем не задавалось. Речь про Split/Second, Turok и Pure, а последним гвоздём в гробе издательства стала Epic Mickey 2: The Power of Two.
С 2008 по 2012 год издатель потерял $ 200 млн, так и не сумев занять какие-то достойные позиции на рынке. Первым по-настоящему крупным хитом должна была стать экшен-RPG про Пиратов Карибского моря — Pirates of the Caribbean: Armada of the Damned. Однако Disney решил не рисковать и закрыл всё подразделение.
Многие бывшие сотрудники отмечали, что руководство очень боялось провалов, ведь это могло подпортить репутацию. Также боссов смущала растущая стоимость разработки. Поэтому они предпочитали работать через модель лицензирования.
Эксклюзивные права на Star Wars продали EA на целых 10 лет.
Кроме того, внутренние студии постоянно страдали от вмешательства сверху, которое требовало гарантированного успеха. Из-за этого вектор развития постоянно менялся, а разработчики не выдерживали и покидали компанию.